澳大利亚媒体“中央厨房”模式失败的原因及启示

  “中央厨房”原指餐饮业中统一采购、配送、生产的大厨房模式，不仅能大幅度降低成本，而且能提高生产效率。如今，“中央厨房”这一概念被借用在了媒体融合上。随着2016年2月人民日报社“中央厨房”正式公开宣布上线，这种以“一次采集、多种生成、多元发布、全天滚动”为主要特征的新型媒体生产模式，迅速引起了国内外的广泛关注和热烈讨论。

  目前，不仅人民日报社、新华社、中央电视台等央媒已经在媒体融合上全力发展“中央厨房”，全国多家地方媒体如浙报集团、上报集团等，也在不遗余力地打造“中央厨房”。2017年1月5日，中宣部部长在出席推进媒体深层次地融合工作座谈会时强调，推进媒体深度融合，“中央厨房”是标配、是龙头工程，一定要建好用好。

  传媒产业比较发达的澳大利亚媒体在“中央厨房”模式方面的实践成果如何，是一个令人感兴趣的线月底，由国家新闻出版广电总局组织的报业新媒体运作培训班，让我们有机会近距离接触澳大利亚几大主要媒体集团，如费尔法克斯传媒集团（Fairfax Media）、澳大利亚联合通讯社（AAP）和澳大利亚广播公司（ABC）等，这些媒体都组建过“中央厨房”，但也都在“中央厨房”模式上的尝试很不顺利，没取得令人满意的效果。研究和探讨其原因对我国媒体在建设“中央厨房”过程中避免陷入误区具有一定的警示作用。

  是什么问题造成“中央厨房”无法成为澳大利亚新旧媒体融合的主流方式？为什么澳大利亚数家大型传媒集团后来不约而同地放弃了这一模式？通过与悉尼科技大学新闻系彼得·弗雷教授、ABC业务部主任迈克尔、AAP的总编辑托尼·吉利斯等学者专家和业内人士的深入交流，我们探寻到了一些深层次的原因。

  第一，发展新媒体动能不足导致“中央厨房”模式无法展开。澳大利亚媒体市场有一个显著特点，即主要市场占有率被四家大型媒体集团瓜分，他们分别是默多克旗下的新闻集团、澳洲历史最悠久的费尔法克斯传媒集团、七西传媒集团和APN新闻集团。这些媒体集团大都拥有数量繁多的都市报、杂志、网站、广播电台、电视台等，尽管这两年受到了YouTube、脸书、推特等社会化媒体很大的冲击，但通过付费墙制度、社区报、举办线下活动等方式和业务，他们仍然找到了一些弥补新媒体冲击的盈利点，营收和利润并没有像国内一些媒体那样出现断崖式下滑。这些主流媒体有经验的从业者，一般年收入可达8万至10万澳元，远高于工薪阶层平均五六万澳元的年收入。日子比较好过，也直接引发了这些澳大利亚主流媒体在新媒体竞争方面作为不大，发展动能不足。

  没有强大的新媒体，媒体融合就成了无本之木，难以“你中有我，我中有你”，“中央厨房”模式也就无法从相加走向相融。以费尔法克斯传媒集团为例，该集团拥有澳大利亚最有一定的影响力的都市报——《悉尼晨锋报》（The Sydney Morning Herald），面对纸媒销量下滑的趋势，他们迅速采用付费墙制度，在PC端和移动端（手机、平板）对读者按周、按月、按年等不同形式收费，且价格不菲。除了在都市报上获取了较大利润之外，该集团还通过专业报（《土地报》《金融评论报》）、网站、杂志等多种媒介扩大影响力和营收。虽然营收较前两年有某些特定的程度的下滑，但总体状况尚可。除了运营好网站，维护好Facebook、推特等社会化媒体公共账号之外，他们近两年并没有做太多新媒体方面的探索和实践。2015年，费尔法克斯传媒集团也曾采用“中央厨房”模式，整合采编、技术、运营等多方面人才，试图一次采集、多元分发，但新媒体方面实力薄弱的现实，导致他们的探索只能停留在传统媒体层面，媒体融合难以为继，效果不佳，今年只能无奈地取消了这一模式。

  第二，采编成本的控制和盈利模式的困扰导致“中央厨房”模式不受宠。一份调查统计显示：2015年，70%的澳大利亚人通过数字移动平台阅读报纸，当年共有5亿澳元的广告流向了脸书、推特、微信等社会化媒体，而原来这些广告均是投向传统媒体的。数字平台的兴起，分流了部分广告，据预测，2018年，广告商在数字移动平台上发布的广告量将占据整个广告市场一半份额。

  严峻的市场形势，使澳大利亚媒体人不得不做出两个选择：一是不停地改进革新增加收入，二是严控成本。在澳大利亚学习交流期间，我们走访了多家媒体机构和网站，一个突出的感受是：澳大利亚媒体在成本控制方面已达到了苛刻的地步。

  以澳大利亚发行量最大的华文报纸《》澳洲版为例，据该报总编辑黄继昌介绍，作为一份发行量达2.7万份、日均20~30个版面的日报，该报的正式采编人员只有10个人，这些人不仅要负责整张报纸的采访、编辑、校对，还要负责新媒体的维护，包括两个微信公众号、一个脸书账号、一家网站的日常维护。人力成本之节省，令人咋舌。在这种情况下，让报社投巨资去建设一个“中央厨房”，本身就不大可能。

  除了成本的因素，盈利模式的困扰也是传媒集团不愿意花大力气、大价钱建设“中央厨房”的一个重要原因。彼得·弗雷教授在授课时多次强调，目前澳大利亚媒体主要的盈利模式，还是广告、举办线下活动、众筹、拆分新闻、提供信息和观点、付费墙等。

  以澳大利亚最大的新闻通讯社——澳大利亚联合通讯社（AAP）为例，据AAP总编托尼·吉利斯介绍，该社也曾经推出过类似于“中央厨房”模式的“超级工作桌”（Superdesk）车间，这里不仅集合了编辑、设计、技术人员，而且在采编平台设置了大屏幕，可以实时关注全世界各地重要新闻并对自采稿件的点击量、传播效果等做多元化的分析，不过因他们的主体业务是向澳大利亚各媒体提供信息和高质量的服务，收入来源主要是订阅，并无另外的新的盈利模式，因此他们的“超级工作桌”，除了在选举等重大新闻报道时偶尔使用外，最终没能继续发展壮大。

  第三，大型传媒集团多平台内部融合难度较高导致“中央厨房”模式没办法发挥功效。在澳大利亚，除了四家私营的大型传媒集团，还有两家媒体机构不得已提，那就是由政府出资公办的澳大利亚广播公司（ABC）和澳大利亚特别节目广播事业局（SBS）。ABC拥有众多的广播电台、电视频道、数字点播中心、网站。由于是政府出资，所有内容全部免费向公众开放，不以盈利为目的，因此创新难度比较大。

  ABC业务部主任迈克尔告诉我们，他们每年可获得澳大利亚政府10亿澳元的资金注入，其中80%投向内容创作，可谓财力雄厚。面对激烈的市场之间的竞争，三年前，ABC聘请了专业的咨询公司做“中央厨房”模式的调研，经过精心准备，进行了机构重组，打造了“中央厨房”，但由于整合力度不够，在两年多的实践中，他们发现各广播电台、电视频道、数字点播中心等平台的定位不一样、受众不一样，同质化的内容根本没办法满足不同观众群体的需要。而且在日常的工作中，大家各自为战，没办法形成合力，同时内设部门之间沟通的成本大幅度的增加，最终“中央厨房”模式无奈夭折。对此，彼得·弗雷教授是这样评价的：“面对数字化时代的到来和新媒体的崛起，‘中央厨房’模式在澳大利亚媒体发展进程中曾经起到了非消极作用，但成效有限，媒体机构作了他们应该做的选择。”

  从目前媒体融合的大趋势来看，作为一种新兴的生产和运作方式，全媒体“中央厨房”仍然十分可以让我们重视和研究。而通过一系列分析澳大利亚媒体的失败样本，能得出如下三点启示，让我们在打造“中央厨房”的过程中少走弯路。

  一是必须重塑传播逻辑，将单线传播变为环形传播。传统的新闻模式，从新闻生产到新闻传播都是单向的。读者看到新闻，往往就是新闻的终点。而媒体融合后的新闻模式更强调从使用者真实的体验出发，重塑传播逻辑。从新闻统一采集到“中央厨房”加工，再到多元全时分发，然后到用户体验分析和舆情跟踪研判，最后又回到新闻统一采集，从而将以往的单线传播变成了环形传播，读者看到新闻不光是上一轮的新闻生产的终点，更是新一轮新闻生产的起点。

  传播逻辑的变化直接引发生产方式和发展模式的变化。媒体机构就能从提供单一新闻资讯向以新闻资讯为核心的综合文化服务转变，全力构建“新闻+服务”的新模式，以服务集聚用户、以新闻传播价值。诚如美国著名媒体人杰夫·贾维斯所言：“新闻工作不是用内容去填充一个产品，而是用服务去满足我们的生活。”

  二是必须加强技术创新，将粗放生产变为精细生产。媒体竞争无法回避的一个现象就是同质化。在澳大利亚“中央厨房”模式失败的各个案例中，相当一部分媒体机构在多平台新闻分发中，没找到有效解决新闻同质化的办法。

  报纸、杂志、网站、电台、电视台在使用同样的新闻原材料的前提下，既要避免同质化，又要做到信息迅速传播，分层发布，精准影响用户、吸引客户，就必须加强技术创新，将粗放式生产变为精细化生产，多使用新技术，多建立新渠道，比如播客、短视频、VR等，为用户更好的提供富有新意的新闻产品，最大限度地增强传播力和影响力。

  三是必须打破组织架构，将各自为政变成资源共享。媒体融合不光是新老媒体的融合，更是组织架构的融合。采编、技术、设计、运营……不同的工种、不同的部门，在新的媒体格局下，必须打破原有的组织架构，该撤销的撤销、该合并的合并、该打通的打通，将各自为政变成资源共享。只有使资源有效的流通和共享，才能发挥最大的效率，将资源更大地利益化。

  需要注意的是，迈克尔在反思ABC“中央厨房”模式失败时这样说，媒体融合必须以受众为核心进行机构重组，而不应该以平台为核心进行转型。这也提醒我们，媒体融合始终要坚持用户理念，以满足受众多层次的需要为己任，在服务受众的同时实现产品的社会效益和经济的效果与利益，只有这样，媒体融合才可以获得无尽的动力和可持续的发展。

  编者按：近期，互联网应用适老化改造成为舆论热点。相比尚不熟悉互联网的老人，已经能够熟练掌握互联网应用操作的老年网民同样面临网络谣言、网络诈骗、虚假广告等陷阱，他们抵御风险的能力远低于年轻网民。…

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